Autor: Alini Laube

O século 21 é marcado pelas constantes inovações tecnológicas. A Natura, empresa brasileira de cosméticos, é referência no Brasil quando o assunto é gestão por processos e inovação. Em 2007, para que continuasse crescendo financeiramente, a companhia optou por transformar o seu modelo de gestão e cultura organizacional.

A gestão passou a ser por processos, permitindo que a responsabilidade sobre os resultados da empresa fosse distribuída entre os donos dos processos. Essa transformação permitiu que a Natura crescesse 5,6% nos nove primeiros meses. Houve aumento também de 49% na sua participação no mercado por meio das consultoras que, por sua vez, constataram uma redução de 46,2% no número de entregas erradas.

Assim como nessa história, podemos lembrar vários outros casos de transformação que revolucionaram os negócios das empresas. Exemplo disso, em 2016 a equipe da Williams de Fórmula 1 deteve o recorde de pitstop mais rápido com Felipe Massa em 1.89 segundo. Em 1950, o pitstop era realizado em aproximadamente 1 minuto. Analisando de forma análoga, como é possível transformar processos e melhorar resultados?

Para responder a essa pergunta, precisamos primeiramente conhecer quais são os tipos de transformação de processo. O livro CBOK, da ABPMP, diz: a transformação de processos apresenta uma amplitude de impacto que inclui melhoria contínua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigmas.

Dentro das nossas organizações e até mesmo impulsionados pelo Lean Manufacturing, SIX Sigma e TQM (Total Quality Management), temos por tendência transformar os processos olhando pelo prisma da melhoria contínua. Essa é uma estratégia que de fato gera resultado e os impactos proporcionados pela mudança são menores, por isso fica muito mais fácil de aplicar e obter a aderência dos envolvidos. Porém, muitas vezes o processo, da forma como foi desenhado, já não atende mais a evolução do negócio e nem mesmo a melhoria contínua gerará resultados sensíveis.

O redesenho se apresenta como uma solução para essas situações, pois repensa o negócio de ponta a ponta e mantém seus conceitos fundamentais. O que torna necessário avançarmos e estudarmos a necessidade da reengenharia.

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A reengenharia causa impactos em todos os níveis do negócio, inclusive transformando radicalmente a forma como as áreas funcionais devem trabalhar. Essas duas formas de transformação, redesenho e reengenharia, comprometem-se com a mudança do processo e causam pequenos impactos no produto ou serviço oferecido, ou seja, mesmo após a reengenharia de um processo automotivo, ainda teremos um carro como resultado do processo. Talvez em um menor tempo, eliminando desperdícios, causando menores impactos ambientais e melhorando o resultado financeiro da empresa, mas a relação final com o cliente ainda será pela compra do carro.

Pode-se pensar que essas três formas de transformação de processos de negócio seriam suficientes para a sobrevivência de uma empresa frente ao mercado competitivo. Mas muitas vezes a única saída é a mudança de paradigmas. Ainda analisando o exemplo da indústria automotiva, podemos chegar a conclusão de que uma pessoa compra um carro com o objetivo final de se locomover de um destino ao outro. Mediante essa necessidade, a fábrica oferece para seu cliente uma solução: o carro. O que aconteceria com o mercado automobilístico se a Fiat deixasse de vender carros como produto e os alugasse como forma de serviço? Nesse modelo, o cliente pagaria um valor fixo mensal que lhe daria direito a um carro completo, com todos os itens de segurança e os principais acessórios tecnológicos. Para o cliente, isso mudaria a forma de consumo do produto dessa marca, e para a empresa seria necessário repensar completamente sua visão, missão e valores.

Isso aconteceu com a indústria de mobilidade telefônica com a chegada dos smartphones, com a indústria da música e filme depois do surgimento do Itunes e da Netflix, e também com o serviço de transporte através do Uber. A verdade é que a mudança de paradigmas impacta primeiramente nos costumes e crenças do cliente e, consequentemente, em toda a dinâmica de consumo do mercado. Leia mais aqui!

Por fim, fica evidente que pela facilidade de implantação e pelos impactos causados que o mercado adote primeiramente a melhoria contínua como principal ferramenta de transformação de processos. Entretanto, no século que vivemos, precisamos inverter essa ordem, analisando primeiramente a viabilidade da mudança de paradigma, seguindo para reengenharia, redesenho e, finalmente, a melhoria contínua.

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Referências
BPM CBOK 3º Edição, Revista Exame, Globo.com