Tag: Automação de Processos

Grandes desafios têm surgido às empresas para manter-se em um mercado cada dia mais competitivo. As mudanças são rápidas e muitas vezes acontecem de forma imprevisível. Em alguns casos, as soluções encontradas são muito simples frente a problemas complexos. Observamos que são implantados pacotes de software padrão que apresentam poucas alternativas de mudança e são dependentes dos fornecedores da tecnologia e não da estratégia da empresa.

Segundo os grandes autores da atualidade, vemos que apesar da complexidade e confusão do mundo real dos processos, esta gestão de processos nos negócios já não é uma questão opcional: é uma missão crítica necessária.

Um estudo feito em uma empresa de manufatura, em que nunca ninguém tinha analisado o tempo decorrido desde o pedido do cliente até a entrega, cada departamento (vendas, verificação de crédito, transporte e assim por diante) sentiu que havia otimizado seu próprio desempenho, mas na verdade todo o processo era muito demorado e complicado.

Por exemplo, para se plantar uma árvore existem 3 papéis com funções distintas:
1- O responsável por cavar o buraco.
2- O responsável por jogar a semente.
3- O responsável por tapar o buraco.

Se cada um fizer sua função corretamente o objetivo final, que é o plantio das árvores, é cumprido. Agora, observemos esse processo na ótica de uma gestão departamental: o responsável por cavar o buraco reporta ao seu superior que naquele dia cavou todos os buracos que lhe foi delegado, o funcionário é elogiado por cumprir suas metas e volta feliz para casa. Mas se o responsável por plantar a semente não cumpriu com seu trabalho, todo o processo foi em vão, causou desperdícios e não gerou valor algum para o cliente. Por isso, a comunicação e a integração entre as áreas são tão importantes.

No momento de analisar o processo, nem sempre tudo que conseguimos ver é realmente tudo o que foi exposto. É importante ter uma visão do todo ao invés de somente uma determinada tarefa ou função. Precisamos ter essa visão de vários pontos de vista diferentes para chegar mais perto dos detalhes e entender algo que não seria notado normalmente.

Um passo importante a ser dado nessa reflexão é reconhecer os desperdícios. As ferramentas inadequadas, formulários burocráticos, informações inúteis, barreiras departamentais que acabam formando barreiras de comunicação, esperas entre as atividades, perda de informações, são alguns tipos de atividades que não agregam benefícios para o processo e devem ser revistos em sua gestão.

Para minimizar o efeito do desperdício, temos que trabalhar para ter ligações cada vez mais fortes entre as pessoas, pois elas são parte fundamental deste processo. A padronização do trabalho deve ser realizada com o propósito de conhecer e transmitir de forma clara as instruções e requisitos do processo e ter em mente que o que não agrega valor, gera custo.

Vemos que as organizações poderiam se beneficiar em redesenhar, se não todos, mas pelo menos os processos mais críticos. No entanto, a quantidade de esforço que isso envolve cria limitações práticas, sendo interessante definir alguns processos-chave para os esforços iniciais. Para isso ocorrer, devemos observar que processo já existente esteja estabilizado, tornando-se previsível e facilitando sua análise e melhoria.

O grande desafio das organizações para alcançar o sucesso da implantação dessa metodologia se deve boa parte a uma significativa mudança cultural, envolvendo gestores e como são aplicados os métodos de trabalho e os sistemas de gestão. Diante desse cenário é preciso inovar, deixar de lado uma gestão baseada em funções e departamentos e começar a enxergar a empresa como um todo, através de uma visão por processos, para se diferenciar da concorrência, reduzir custos e obter lucro.

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É fundamental o apoio dos líderes nessa estratégia, pois eles têm o papel de plantar essa filosofia em seus apoiadores, afinal, como dizem Smith e Fingar, “bons processos não fazem vencedores, vencedores fazem bons processos”, portanto toda a equipe deve se empenhar para a melhoria do processo.

Para adoção desse modelo em uma empresa, talvez seja necessário começar de maneira simplificada, já que uma noção mais abstrata de um processo como um modelo muitas vezes é um grande salto, a chave é esconder a complexidade e focar em um tópico especifico. Desta forma torna-se mais fácil a compreensão dos conceitos e da ampla adoção da gestão por processos de negócio juntamente com um sistema de ECM viabilizando resultados esperados de forma sustentável e a longo prazo.

A Gestão por Processos é uma ideia atraente e muito importante. As pessoas e empresas que podem dominar os processos estarão bem equipados para ter sucesso na nova década e do novo século. Então, esteja preparado com uma boa gestão de processos em sua empresa e tenha o diferencial para sair na frente neste grande mercado competitivo!

Referências
Business Process Management (BPM): The Third Wave; The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign; The Real Problem with ECM (hint: it isn’t the platform); Enterprise Content Management in Three Easy Questions; BPM: a mesma sigla não pode explicar conceitos e aplicações diferentes; Gart Capote – BPM Para Todos. A Terceira Onda: Bpm.

Crise. Esta palavra está em evidência atualmente e tem afetado organizações de forma direta ou indireta. Há ajustes de todos os tipos em andamento para adequação ao novo cenário macroeconômico. Entretanto, como em todo tempo de ajuste, há oportunidades únicas de reflexão do modelo de hoje, a fim de corrigir os desvios que se acentuam em momentos como o atual.

Em tempo de bonança, as ineficiências e os desperdícios são pouco notados e o resultado positivo acaba por mascará-los. Porém, quando precisamos nos readequar frente a um cenário de recessão, cada transpiração a mais faz a diferença e temos a oportunidade de tratar estes pontos com a atenção e importância devidas. Os que aproveitam este momento com o objetivo de corrigir desvios se tornam mais eficientes e chegam ao fim deste ciclo mais fortes e prontos para um crescimento com solidez.

A automação de processos corporativos é ponto-chave para tornar organizações mais eficientes e competitivas. Isso porque processos desestruturados são focos de ineficiência dentro de uma empresa. A atuação sobre estas características reduz custos operacionais e financeiros e pode gerar ganhos extraordinários mesmo em momento de “crise”.

Por exemplo:

• Quanto pode representar para uma organização, em retorno financeiro, enviar uma cotação a um cliente com sete dias de prazo ao invés de 14?
• Quantos negócios a mais podem ser fechados pelo simples fator de tempo de resposta?
• Qual é o custo na imagem de uma empresa pela demora em atender a uma reclamação de cliente?
• Qual é o preço a ser pago por uma decisão tomada sobre um documento desatualizado ou a falta de um indicador de negócio?

Um jeito interessante de entender os ganhos proporcionados com a automatização de processos é fazendo um paralelo com dois conceitos que surgiram na cadeia logística das empresas de manufatura. Trata-se de “Empurrar” ou “Puxar” a produção.

Havia um padrão na indústria que se utilizava do conceito de “Empurrar”. Este conceito se caracteriza pela produção de um produto baseado em uma demanda prevista, sem levar em conta a demanda real. Portanto, empurra-se a produção até o estoque, esperando-se que o mercado venha a consumir estes produtos.

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou ser competitivo como nação manufatureira, mas o modelo vigente de produção implicava em altos custos de estoques e uso dos recursos de forma ineficiente. Por conta disso, o Japão inovou com o conceito de “Puxar” a produção conforme a demanda real. Nasceu, nesta ocasião, o sistema just in time.

No cenário industrial, o modelo de “Puxar” se mostrou muito mais aderente e competitivo. Contudo, quando o assunto são processos nas organizações, o modelo de “Puxar” gera ineficiência e atrasos. Neste contexto, é preciso substituir a cultura de ter que “Puxar” o processo para andar, pois perde-se muito tempo localizando pessoas, documentos, formulários e indicadores para uma tomada de decisão. Quando não há um processo estruturado, perde-se o histórico e a cada execução podem haver desvios que impedem a continuidade do negócio.

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Por meio da automação de um processo utilizando o conceito de “Empurrar”, as informações necessárias para cada atividade estão em um único ponto de acesso, com todo o histórico e rastreabilidade do negócio. Portanto, a cada etapa concluída o processo é “Empurrado” para o próximo executor, baseado nas regras de negócio estabelecidas. Isso fará com que o processo se torne mais eficiente e proporcione uma mudança de cultura nas pessoas e, consequentemente, nas organizações.

A cada ciclo de execução, com todo o histórico da operação e indicadores, é possível calibrar o fluxo para que se torne cada vez mais ágil e aderente ao negócio, gerenciado em cada processo.

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Por isso, ao invés de “Puxar” a crise para dentro das empresas, é preciso “Empurrá-la” para longe por meio de processos estruturados automatizados.

A Neomind
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