O que é BSC e como aplicá-lo?

A Gestão de Metas é atualmente um tema extremamente abordado dentro das organizações, porém, junto dele, estão atreladas diversas dúvidas e pontos cruciais para discussão.

Um dos principais pontos é a mensuração destas metas, ou seja: qual a melhor forma de se medir e avaliar tais dados, principalmente quando são gerados inúmeros indicadores (formatos e tipos), que em sua maioria não resultam e nem agregam valor algum? A partir disso Kaplan e Norton originaram um dos modelos mais conceituados para avaliação de desempenho chamado de BSC (Balanced Scorecard).

Este modelo trouxe como essência principal as metas com foco direcionado para estratégia de modo tangível, não mais para os resultados, de modo que as avaliações se tornassem equilibradas na visão de negócios. Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 8), “com esse novo foco, alinhamento e aprendizado, as organizações exibiam desempenho extraordinário e não-linear. O todo realmente se transformava em muito mais do que a soma das partes”.

Sendo assim, um dos objetivos do BSC é o de:

Obter a visão clara da estratégia para atribuição de metas

A tarefa principal desta fase é justamente traduzir sentimentos e objetivos estratégicos que perseguiremos e queremos atingir. Para tal, é fundamental termos em mente que eles são atributos compartilhados, ou seja, frutos colhidos de uma profunda imersão na integração de informações interdepartamentais, tais como: perspectiva financeira, cliente, processos internos e feedback de oportunidades.

Pessoas, sistemas, procedimentos, processos claros e objetivos são veículos essenciais que contribuem e afetam diretamente na definição e extração clara destas informações que compõem a gestão de metas.

Estruturação para ações às estratégias

Para que possamos estabelecer uma estratégia de sucesso é preciso uma “força-tarefa” de apresentar todos os sentimentos e objetivos a todos os membros/funcionários da organização. Somente assim todos viverão intensamente e se sentirão parte do todo, desenvolvendo o anseio de compromisso e determinação em alcançar essas metas.

Partindo da premissa de integração das informações, conseguimos planejar, subdividir e estruturar as ações para estabelecer as metas com base nas perspectivas das quatro frentes mencionadas:

1. Financeira
2. Clientes
3. Processos
4. Feedback

Frente I – Financeira

Segundo Pateman (2004), para que possamos ter um BSC completo e eficaz é necessário que seja desenvolvido um mapa estratégico bem desenhado, evidenciando de forma objetiva toda essa sinergia organizacional para geração dos resultados.

A perspectiva financeira deve ser a referência, ou seja, por ela iniciamos toda a cadeia de desenvolvimento, cujos objetivos a serem atingidos são os lucros e o crescimento organizacional.

Podemos assimilar essa frente às três fases muito comuns de negócios:

• Preparar, desenvolver e aprimorar
  • Comprometimento das equipes em estudar, desenvolver e aprimorar os níveis de produtos e serviços da organização.
• Sustentar
  • Momento e oportunidade ímpar para que se almeje melhorias contínuas, capacidade de gerar projetos visando inovações e alternativas atrativas para investidores e afins.
• Transformar
  • Chegou a hora de colher os frutos gerados de todas as etapas e objetivos específicos da unidade, transformar investimentos, esforços e outros em resultados.

Vale ressaltar que essas são tarefas “vivas”, ou seja, periodicamente é de suma importância que sejam acompanhadas e revistas, de modo a realizar um gerenciamento de riscos estratégicos. Isso porque mudanças irão (e deverão) acontecer naturalmente, de modo que devemos estar sempre atentos e preparados para enfrentá-las.

Frente II – Clientes

Esta frente tem como objetivo identificar os clientes e suas dores. Segundo Kaplan e Norton (1996), é preciso identificar que valor será oferecido a eles. A constante concorrência e a busca permanente e rígida dos clientes por encontrarem novos fornecedores faz com que as organizações dediquem seus esforços para esta via, buscando posicionar sua marca/negócio ao topo da cadeia, sendo referência de mercado.

Para acompanhar e mensurar os níveis de atendimento dos clientes, existem vários mecanismos e indicadores. Todavia, em resumo, precisamos ter as estratégias bem definidas no que correspondem às informações destes clientes e focar em seus segmentos visando expertise, reputação e fidelidade de seus clientes.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.67):

Antes, as empresas podiam se concentrar em suas capacidades internas, enfatizando o desempenho dos produtos e a inovação tecnológica. Porém, as empresas que não compreenderam as necessidades dos clientes acabaram constatando que os concorrentes lhe tomavam mercado oferecendo produtos ou serviços melhor alinhados às preferências desses clientes. Por isso, as empresas hoje estão voltando seu foco para fora, para os clientes.

Frente III – Processos

Nesta fase basicamente são avaliadas as melhorias entre áreas, ou seja, como cada uma estabelece e resulta em melhoria a partir da outra através do estudo e aprimoramento de seus processos internos.

Entre a identificação das necessidades dos clientes e a satisfação das necessidades dos clientes existe um ciclo vital: Inovações → Oportunidades de Novos Produtos e Serviços → Pós-Venda, que deve ser tratado de forma enfatizada nos processos de negócios, não medindo esforços para a execução do mesmo.

Frente IV – Feedback

Por fim, a última etapa de conhecimento dos conceitos para se aplicar o BSC: o aprendizado com todas as etapas de construção, amadurecimento e crescimento.

Segundo (Kaplan & Norton, 1997, p.133):

“Os padrões, que determinam como os processos internos e as respostas aos clientes deveriam ser realizados, precisam ser feitos com base na melhoria contínua, embora não sirvam como padrões para o desempenho atual e futuro, exigindo reciclagem dos funcionários para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.”

Após a conscientização citada no início (“Sentir-se parte” e “Comprometidos” com a organização), o feedback será uma excelente forma de mensurar essa motivação dos colaboradores, diferentemente do que acontece com as medidas financeiras, clientes e processos.

Como aplicar o BSC?

Conforme os relatos de Kaplan e Norton (1997), um modelo de sistema de gerenciamento não surge de uma hora para a outra, trata-se de um processo que vai amadurecendo. Conforme visto, sua implementação exige que as quatro fases (financeira, clientes, processos e aprendizado) aconteçam uma a uma, ou seja, sem pular e/ou eliminar nenhuma de suas etapas, pois todas são fundamentais para um BSC de sucesso.

Os objetivos e estratégias de visão para o futuro deverão estar bem alinhados e compartilhados com as unidades de negócios, pois assim o BSC surtirá o efeito de sucesso desejado. Isso significa que é preciso que a estratégia adotada seja observada e compreendida por qualquer indivíduo, de forma clara e transparente.

Kaplan e Norton citam três princípios para uma integração de sucesso:

1. Histórico da Estratégia, uma vez que são análises de causa e efeito;
2. Avaliação e Mensuração de dados específicos de resultados genéricos (mix entre indicadores de ocorrências e tendências) e
3. Foco em resultados financeiros (ROI).

Para Kaplan e Norton (1997, p.157), “as relações de causa e efeito de todas as medidas incorporadas ao Scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros”.

Conclusão

Os sistemas de gerenciamento e mensuração de desempenho até então eram realizados através de indicadores basicamente financeiros, com inúmeras limitações em suas avaliações.

A proposta do BSC implicou demais em mudanças de conceitos, quebras de paradigmas, entre outras, fazendo com que o mundo dos negócios desviasse seus esforços para uma visão orientada para a estratégia.

Enfim, como pudemos ver em todo o contexto, a essência para este modelo é que todos estejam alinhados com a estratégia da empresa, e principalmente sejam plantados os sentimentos de fazer parte e estar comprometido dentro de cada um, expandindo o nível de participação e espírito colaborativo.

É essencial que todos estejam sempre prontos e determinados para realizar melhorias contínuas nos processos, mudanças de estratégias que virão e colher todos os frutos de um trabalho executado com excelência e transparência, buscando sempre o equilíbrio entre as estratégias financeiras e não financeiras. Tudo isso por um só motivo: a busca por extraordinários resultados.

Referências

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.


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